Postitasin hiljuti üheksa suurepärast infograafikat lehelt my colleague Ott Jõgi koostöötarkvara müüja Nädal valmis , aga siin on veel parem.
See kirjeldab kindla juhtimisstrateegia põhielemente, mis hoiavad teie töötajad produktiivsed . Alati hea asi.
Kuid nagu tavaliselt, on mul nendel teemadel omaette ülesanne, nii et olen oma sisu lisamiseks infograafiku viilutanud. Täispikka infograafikat näete siit.
1. Olge eeskujuks
Juhtimisega (ja vanemate kasvatamisega) ei ole 'tee nii, nagu ma ütlen, mitte nii, nagu ma teen' mõistlik strateegia. Hiljutised uuringud on näidanud, et ebaeetiline käitumine juhtkonna tasandil põhjustab eetiliste töötajate lahkumist, jättes ettevõttele need, kes on valmis teie kliente kärpima, varastama või petma. Ideaalse näite saamiseks vaadake mõnda suurt finantsettevõtet.
2. Otsige kriisi
Ma oleksin ilmselt öelnud „võimenduskriis“, mitte selle aktiivselt otsima. Minu kogemus kultuurimuutustest on see, et tipust ajendatuna on see peaaegu võimatu. Enamasti nõuab see kogu juhtkonna vahetust ja sidusrühmade tõrjumist. See on suurettevõttes ebapraktiline, mistõttu on tänapäeva Microsoft kultuuriliselt identne 1990. aastate Microsoftiga.
3. Jagage ja jälgige efektiivsuse eesmärke.
Eesmärkide väljakutseks on see, et nad muutuvad institutsionaliseerumisel tugevalt nõrgaks. Enamasti erinevad inimeste isiklikud eesmärgid nende meeskonna eesmärkidest, mis erinevad korporatsiooni eesmärkidest. Joondamine on võimalik, kuid kaugeltki mitte automaatne. Sinna jõudmine nõuab kõva sõna ja enamikul ettevõtetel ei õnnestu see kunagi.
mis on 20. jaanuari märk
4. Crowdsource'i tootlikkuse meetodid
Enamik ettevõtteid teevad seda ühel või teisel viisil, kuid sageli viisil, mis solvab töötajate intelligentsust. Näiteks soovitas üks sõbranna - monteerimistehnik - muuta varude voogu, mis säästaks tema ettevõtet igal aastal miljoneid dollareid. Kopsaka boonuse asemel andsid nad talle medali (väärt võib-olla 1 dollarit) ja 1-protsendise tõusu. Kurb.
5. Selgitage ootusi ja pakkuge autonoomiat.
Väljakutse seisneb selles, et mõned töötajad EI TAHA vastutust otsuste langetamise eest, sest nad teavad, et neid süüdistatakse, kui nad teevad valesid. Peate leidma tasakaalu autonoomia pakkumise, treeneriks olemise, varuplaani olemasolu (kui töötaja ebaõnnestub) ja juhusliku vältimatu ebaõnnestumise talumise vahel.
6. Üleminek protsessipõhiselt juhtimiselt põhimõttele.
Ma arvan, et missioonilaused on bullsh * t, sest need peegeldavad sageli „pöördvõrdeluse seadust”, mis on järgmine: „Mida vähem kavatsete millegagi tegeleda, seda rohkem peate sellest rääkima.” Isegi kui see on tõsi, on sellised asjad nagu „oleme pühendunud parima klienditeeninduse pakkumisele“, et need oleksid mõttekad.
Isegi nii, et konkreetsete protsesside asemel suuniste pakkumise kontseptsioon pakub inimestele suuremat paindlikkust oma töö saavutamisel. Kogemusest tean, et kuigi müügiprotsess on väärtuslik, võib see müüki takistada. Suurepärased müügimehed teavad, millal protsess maha jätta ja tehing lõpetada.
7. Pakkuge kohest juurdepääsu töökoha teabele.
See pole halb nõuanne, kuid pakkumine '86 protsenti töötajatest' pole asjakohane. Enamikul ettevõtetel on juba üldteavatav teave - kui midagi on, on teavet liiga palju. 'Koostöö puudumise' süüdistamine ebaõnnestumise eest on vaid nirk-sõna näpuga näitamiseks: 'See polnud MEIE süü! NAD ei teinud piisavalt head koostööd. '
8. Õpeta inimestele oma aja blokeerimist.
Pole kahtlust, et multitegumtöötlus aeglustab inimesi. Kaasaegne „avatud kontor” on aga mõeldud spetsiaalselt paremaks „koostööks“, mis tähendab kogu aeg katkestamist. Vabandage avatud kontor ja suurendate automaatselt tootlikkust, vähendades häiret ja katkestusi.
9. Saage tagasilöökidest kiiremini üle.
Graafikast puudub vajadus arendada isiklikku ja organisatsioonilist vastupidavust. Pärast tagasilööki edasi liikumiseks on vaja emotsionaalset küpsust, et oma emotsioonid kõrvale jätta ja keskenduda tulevikule. Sellepärast on lõhkekehajuhid nii mürgised; nad on nagu imikud, kes ei talu ühtegi olukorda, mis ei lähe neile omaselt.
10. Mõõtke tootlikkust.
See on keeruline, sest kui mõõta kõike, siis ei mõõda midagi. Olen üldiselt tundide ja tegevuste mõõtmise vastu. Olulised on tulemused ja sammud, mis nende tulemusteni viivad. Kui mõõdate rohkem kui seda, olete seotud protsessipõhise mikrojuhtimisega, mida kritiseeriti eespool.
