Mõni aasta tagasi, Elon Musk kirjutas Tesla töötajatele meili visandades võimalusi, kuidas ettevõte saaks konkurentidest eristuda. 'Me ei saa ilmselgelt konkureerida suurte autoettevõtetega,' kirjutas Musk, 'nii et peame seda tegema arukalt ja agaralt.'
Osa intelligentsusest ja väledusest, nõudis Musk, pidas vastu tendentsile tekitada lõhesid Teslas - see probleem nakatab ettevõtteid nende suuruse kasvades.
Musk selgitas:
Juhid peaksid kõvasti vaeva nägema, et nad ei loo ettevõttes silosid, mis loovad meiega võrreldes nende mentaliteeti või takistavad mingil viisil suhtlemist. See on kahjuks loomulik tendents ja selle vastu tuleb aktiivselt võidelda. Kuidas võib see aidata Teslal, kui depood panevad omavahel tõkkeid või näevad oma edu ettevõttes suhtelise, mitte kollektiivse? Oleme kõik ühes paadis. Vaadake ennast alati ettevõtte heaks töötavaks ja mitte kunagi oma osakonnaks.
Huvitav on see, et Steve Jobs julgustas sarnast filosoofiat juba aastaid varem Apple'is.
Kaalude isase ja neitsi emane ühilduvus
Jobs naasis Apple'i 1997. aastal ja ettevõte oli pankroti äärel. Varsti pärast seda hakkas Apple töötama uue seadme kallal, mida Jobs osavalt kirjeldaks kui „tuhat lugu taskus”. See seade oli muidugi iPod.
IPodi nimetati kuulsaks Walkmani tapjaks - viide eelmisele kaasaskantavate muusikapleierite turuosale - Sony Walkman. Kuid kuidas suutis Apple hüpata Sony domineerivat tohutut korporatsiooni, mis domineeris turul, omas oma muusikaettevõtet ja oli ise Walkmaniga välja tulnud?
Sest Jobs võttis omaks 'silohoidla reegli'.
Walter Isaacson selgitab oma tööalast elulooraamatut:
Miks [Sony] ebaõnnestus? Osaliselt sellepärast, et see oli ettevõte, nagu AOL Time Warner, mis oli organiseeritud jagunemisteks (see sõna ise oli kurjakuulutav) ja millel olid oma põhijooned; Eesmärk saavutada sellistes ettevõtetes sünergia, sundides osakondi koostööd tegema, oli tavaliselt raskesti mõistetav.
Töökohad ei korraldanud Apple'i poolautonoomilisteks jaotusteks; ta kontrollis hoolikalt kõiki oma meeskondi ja sundis neid töötama ühe sidusa ja paindliku ettevõttena, millel on üks kasumi ja kahjumi alumine rida.
Isaacson kirjeldab edasi, kuidas Sony, nagu paljud ettevõtted, muretsesid ka kannibaliseerimise pärast. Uue muusikapleieri ja teenuse ehitamine, mis julgustas inimesi digitaalseid lugusid jagama, kahjustaks tõenäoliselt ettevõtte plaadiosakonda. Kuid Jobs kuulutas kuulsalt, et ettevõte ei peaks kartma enese inimsöömist.
kui palju on john luke robertson väärt
'Kui te ei kannibaliseeri ennast, teeb seda keegi teine,' ütles Jobs.
Nagu need kaks lugu illustreerivad, pandi ettevõtte doktriinidesse lahutamatult silohoidla reegel, mis aitasid kaasa Apple'i ja Tesla edule. See on reegel, mis põhineb põhimõtetel emotsionaalne intelligentsus, võime panna emotsioonid enda vastu tööle, mitte sinu vastu.
Ja see võib aidata ka teie organisatsiooni.
Miks peaksite omaks võtma mitte-silo reeglit
Teie ettevõtte kasvades suureneb ka lõhestava käitumise potentsiaal. Ükskõik, kas teadlikult või alateadlikult, võistlevad meeskonnad sageli üksteise vastu ja töötavad mõnikord vastuolus üksteise huvidega, püüdes ülemusele soodsat muljet jätta.
Kuidas saab selle tendentsiga võidelda?
Haarates ära silohoidla reegli.
Julgustage ettevõtte juhte nägema suurt pilti ja töötama kogu ettevõtte heaks. Seda saate teha oma sõnumside kaudu, näiteks Musk. Kuid nagu Jobs, peaksite seda tegema ka oma meeskondade korraldamise viisi ja iseenda eeskuju järgi.
kui vana on maci paavst
Näiteks projekti koostamiseks meeskonna komplekteerimisel määrake erinevate osakondade liikmed koostööd tegema. Kui see on turundusprojekt, kaasake vähemalt üks liige oma toote-, disaini-, finants- ja operatsiooniosakonnast - ja vastupidi.
Püüdke suurendada üksikute meeskonnaliikmete rollide laiust või koolitada inimesi erinevates osakondades. Looge tagasisideahelad, mis aitavad inimestel mõista, kuidas nende meeskonna töö mõjutab teiste meeskondade tööd. See aitab inimestel kriitilisemalt mõelda, mõista ettevõtte koostööd ja töötada välja meetodeid, mis kasutavad ühes valdkonnas ressursse probleemide lahendamiseks teises valdkonnas.
Lõpuks, kui töötate meeskonnas ja teil või teie kolleegidel tekib keeruline probleem, jagage seda. Küsi abi. Paluge konkreetselt inimestel, kes töötavad väljaspool teie osakonda, aidata teil näha oma piiratud perspektiivist kaugemale ja edendada uuenduslikku mõtlemist.
Muidugi töötab silohoidla reegel ainult siis, kui panete kõik organisatsiooni liikmed sisse ostma. Nii et veenduge, et teie ja ettevõtte juhid annate õige eeskuju. Premeeri mitte ainult neid, kes esinevad kõrgelt, vaid ka neid, kes aitavad teistel suurepäraselt esineda.
Kordage, et ainus oluline alumine rida, mis on oluline, on firma alumine joon.
Tehke seda õigesti ja kasutate oma ettevõttes tõelise koostöö soodustamiseks reegli keelamise reeglit - ja pane emotsioonid enda vastu tööle, mitte sinu vastu.
