On soovitav, kuid mitte piisav, et rohkem naisi saaksid tegevjuhid. Seejärel peab klaaslae purunemisele järgnema edu, mis täidab tippjuhi rolli. Mehed võivad selle saavutamisel mängida olulist rolli: uued uuringud näitavad, et naisjuhtide väljavaateid parandab oluliselt nende eelkäijate abi, kellest enamik on mehed.
Uuringu autorid Juhtimisakadeemia uuris kõiki suurettevõtte tegevjuhte aastatel 1989–2009, kus naine oli esikohal. (Tulemused peaksid kehtima ka väiksemate ettevõtete kohta, ütlevad autorid.) Võrdluseks sobitasid nad iga juhtumi juhtumiga, mis hõlmas meeste pärimist sama tööstusharu, sarnase suurusega ja sama aasta ettevõttes. Nad defineerisid edukaid tegevjuhte kui neid, kes saavutasid oma esimese kolme tööaasta jooksul positiivsed finantstulemused.
Autorid leidsid, et naisdirektoritel läheb hästi, kui neid edendatakse oma ettevõttes pärast nende eelkäijate pikka hooldust. Arvestades naiste vähesust suurettevõtetes, on need eelkäijad loomulikult enamasti mehed, ehkki naissoost eelkäijatel oleks tõenäoliselt sarnane mõju. Seevastu meesjuhtidel õnnestub sarnastes tingimustes, kui nad tuuakse väljastpoolt nende kogemuste põhjal, väga lühikeste hooldusperioodidega.
Eelkäija tegevjuhil on naisliidritele liiga suur mõju kahel põhjusel. Esiteks on eelkäijal võrratu võimalus naissoost suure potentsiaaliga juhendamist ja sponsoreerimist. Uuritud juhtumitel valisid eelkäijad oma naisjärglased vastutavatele ametikohtadele ja jälgisid nende ametialast arengut. Neil järeltulijatel on põhjalikud ja lähedased teadmised ettevõttest ja selle väljakutsetest ning eelkäijal näib selles olevat tohutu roll, ”ütleb artikli kaasautor Texase A&Mi juhtimisprofessor Priyanka Dwivedi.
Teiseks loob eelkäija naise kõrgenemise konteksti. Üks põhjus, miks vähesed naised saavutavad kõrgeima rolli, on levinud stereotüüp, et tegevjuhid on mehed. See stereotüüp võib kahjustada ka naise juhtimisvõimet, kui skeptiline tööjõud kahtleb tema sobivuses. Kuid stereotüübi kaotamiseks peab rohkem naisi jõudma esikohale ja näitama seal oma võimekust. 'Nii et see on kana ja muna probleem,' ütleb Dwivedi.
Selle probleemi lahendamiseks on 'sidusrühmade ootuste haldamine võtmetähtsusega,' ütleb Penn State'i juhtimisprofessor Aparna Joshi ja teine artikli kaasautor. Eelkäija peaks kogu organisatsioonis edendama kaasavat kultuuri ja 'andma märku, et see naine on ressurss, mida tasub toetada,' ütleb Joshi. Tegevjuhi sponsorlus ja usaldus naisjuhi poole, kui ta loob naisele võimalusi, peaks olema nähtav kogu organisatsioonile.
Dwivedi tõi näiteks PepsiCo endised ja praegused tegevjuhid Steve Reinemundi ja Indra Nooyi. Reinemund 'kuulutas, et [Nooyi] peab temaga tegevjuhi ajal partnerit tegema, 'ütleb ta. 'Ta näitas viis aastat enne pärimist, et ta on valitud.'
Ettevõtte juhatuses aktiivsed tegevjuhid mõjutavad jätkuvalt naisjärglaste tulemusi, kuid vähem järjekindlalt. Paljudes väiksemates organisatsioonides ja tööstusharudes, mis pole eriti mehed, on pidev nõuandev roll kasulik. Kuid „meeste poolt domineeritud tööstusharudes ja suuremates organisatsioonides olid naised edukamad, kui eelkäijat polnud läheduses,” ütleb Dwivedi. 'Nii et naissoost tegevjuht päris täielikult võimu ja autoriteedi.'
Autorite sõnul peaksid praegused tegevjuhid, kes mõistavad oma potentsiaali naisjärglase tulemuslikkuse mõjutamiseks, neid tavasid kordama. Joshi ütleb, et me küsime, mida naised saavad teha, et suurendada nende arvu nurgakontoris. 'Naised on saavutanud erakordset kasvu hariduses, inimkapitalis ja igas valdkonnas. Ma arvan, et see on nüüd organisatsioonijuhtide ülesanne tegutseda. '
