Aastal 2015 asutasin täielikult kõrvalise allhankeettevõtte. Olin kuni selle hetkeni käinud läbi mõned ettevõtlikud ettevõtmised, kuid see tundus teistsugune. Meie ülesandeks oli leiutada töö tegemise viis, pakkudes ettevõtetele dünaamilist kõrgelt kvalifitseeritud ja kontrollitud vabakutseliste meeskonda, et nad saaksid seda soovi korral kasutada.
Kasvasime ettevõtte esimese aasta jooksul seitsmekohaliseks ja meie meeskonnas oli üle 150 töövõtja. Kasvasime kuude kaupa 10%, samal ajal kui meie asutajakaaslane olime ainsad inimesed organisatsioonigraafikus! Ta oli ettevõtte nägu, suheldes meie klientide ja meeskonnaliikmetega, samal ajal kui ma töötasin taustsüsteemide ja protsesside kallal, mis võimaldasid ettevõttel tegutseda.
See oli suurepärane süsteem. Kuid ühel päeval muutus kõik ...
Järsk lahkumine
2017. aasta oktoobris lahkus minu kaasasutaja ettevõttest. Mul oli viis minutit ette teatamist. Tagantjärele vaadates ei olnud täiesti üllatav, et see juhtus. Meil olid ettevõtte suhtes erinevad nägemused ja väga erinev taust. Kuna ma ei tulnud rahast, olin näljane ehitama midagi suurt ja mõjusat. Tahtsin enamat kui lihtsalt elustiiliäri. Kuid ma ei oleks kunagi osanud ette näha, et asjad nii kiiresti ja järsult muutuvad.
Mõne tunni jooksul tabas mind tagasilöök. Kõige problemaatilisem oli see, et paljud meie meeskonnaliikmed ja kliendid sõna otseses mõttes ei teadnud, et ma olemas olen. Kuna olin suurema osa ajast veetnud ettevõtte tagaosas, polnud mul kunagi olnud vajadust nende inimestega suhelda. Nüüd aga tegin - suures plaanis.
Samuti avastasin, et olime teinud mõned olulised vead, mis olid meile järele jõudmas. Olime veetnud viimased kaks aastat oma kasvava tulu tähistamist, mõistmata, et kasvasime tegelikult 20%, kaotades samas iga kuu 10% klientidest. Põhimõtteliselt oli meie edukas turundus halva toote maskeerimine.
Kuna minu kaasasutaja oli ettevõtte nägu, peatus kogu meie turundus ja pliipõlvkond tema lahkumisel. Ühtäkki lülitati see 20% kasv välja ja me kaotasime kliente kiires tempos.
Kuid see on vaid jäämäe tipp.
Ma ei saanud meie meeskonnale maksta, sest meie pangakontod olid külmutatud. Mul olid sisemised meeskonnaliikmed - kellega paljusid ma polnud kunagi elus rääkinud -, kes ütlesid mulle, et juhin ettevõtet maasse, samal ajal kui ma oma 401 (k) raha välja maksin, et neile palka saada.
Meil ei olnud tegelikku töölevõtmisprotsessi ja varsti sain teada, et paljud meie meeskonnaliikmed olid suures osas kvalifitseerimata - mõnel oli isegi karistusregister!
Kui ma ettevõtte üle võtsin, kaotasime 450 000 dollarit aastas ja meil oli 750 000 dollarit võlga. Minu stressitase jäi graafikutest välja ja töötasin nagu hull. Rääkimata sellest, paljud inimesed pöördusid minu poole ja käskisid mul ettevõtte sulgeda, öeldes, et ma ei jõua kunagi.
kas kalamees tuleb pärast lahkuminekut tagasi
Kuid mind hoidsid kaks peamist asja ...
Teadsin, et ettevõtte lõpetamine on moraalselt vale meie klientide ja meeskonnaliikmete jaoks, kuna üle 100 inimese jääb tööta ja paljud meie kliendid olid ettemakstud töö eest, mida me poleks suutnud hüvitada. Paljud neist klientidest olid Joe Polish'i Geeniuse võrgustiku liikmed - peameeskond, mis aitas mul seda äri maast madalast üles ehitada. Need olid inimesed, kes aitasid mul ettevõtjana alustada ja paljudest olid saanud lähedased sõbrad. Ma ei saanud neile niimoodi haiget teha.
Kuid mis veelgi olulisem, ma teadsin, et sellel ettevõttel on tulevikku. Nägin teed taastumiseni.
Pöörates seda ümber
Järgmise kahe aasta jooksul võtsin oma missiooniks parandada meie klientide hoidmise määra. Ma kasutasin oma sõbra ja mentori Jay Abrahami, maailma ühe tippjuhtide äritreeneri, filosoofiat „saada kõik, mis võimalik, kõigest, mis teil on”.
Miks otsida uusi kliente, kui saaksime oma praegustelt klientidelt lihtsalt rohkem tulu? Lõpetasin kõik meie turundustegevused ja keskendusin täielikult klientide hoidmisele, pakkudes võimalikult kvaliteetset teenust. Alles siis, kui meie hoidmise määr paranes, hakkasin keskenduma välisele turundusele.
Mul oli ka ettenägelikkus, et dokumenteerida paljusid meie põhiprotsesse ettevõtte varases staadiumis. Sellel oli keskne roll ettevõtte pinnal hoidmisel, kuna teised ettevõtte töötajad said pärast minu kaasasutaja lahkumist üle võtta põhikohustused. Ilma selleta oleksin kahtlen, et äri oleks säilinud.
Nüüd, kolm aastat hiljem, läheb meil paremini kui kunagi varem.
Oleme allhankeettevõttest üle läinud tehnoloogiaga kasvuettevõtteks, kus on vanemad turundajad, kasvuhäkkerid ja operatiivse efektiivsuse eksperdid. Oleme vähendanud sisekulusid, parandanud marginaale ja optimeerinud siseprotsesse tõhusamaks toimimiseks. Kuid mis kõige tähtsam, meil on kaljukindel meeskond ja kehv säilitamismäär ei takista meie kasvu.
Mul on uhke teatada, et viimase kahe ja poole aasta jooksul läksime umbes 450 000 dollari suurusest kaotusest kasumi teenimisse.
