Google on juba ammu julgustanud oma töötajaid 20 protsenti ajast pühendama kõrvalprojektidele, mis on üks põhjus, miks see on endiselt üks uuenduslikumaid ettevõtteid maailmas.
Kõrvalprojektide algatustesse investeerivate ettevõtete jaoks võivad tulemused olla uskumatud: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack ja Groupon alustasid kõik kõrvalprojektidena.
Minu ettevõte on noor ja meie ressursid pole piiramatud. Nii et kuigi me ei saa veel anda oma meeskonnaliikmetele 20-protsendise reegli jaoks rohelist tuld, oleme proovinud selliseid alternatiive nagu häkatonid, kõrvalprojektid ja ärijuhtumikonkursid. Siin on kolm kõige olulisemat õppetundi, mida olen õppinud:
1. Peaksite julgustama töötaja valikut ja tugevusi.
Iga-aastase kogu ettevõtte taandumise raames tahtsime teha midagi, mis koondaks meeskonna liikmeid erinevatest osakondadest. Meie väga loominguline insenerimeeskond oli häkatonidest kuulnud ja nii jagasime ettevõtte nelja gruppi ning andsime neile terve nädala, et idee välja mõelda, selle kallal töötada ja valmistoodet kogu ettevõttele esitleda. Võitjad saaksid rahalisi auhindu ja uhkustamisõigusi aastaks.
Mis läks hästi: meeskondade vahel üles ehitatud loovus ja kamraadlus. Seal oli mõned lõbusad meeskondade nimed ja üks meeskond lõi raamistiku, millest saaks meie ulatuslik ja varaline andmestik.
Mida me õppisime: Meeskonna abistamiseks ei olnud vaja kõiki tööülesandeid ja kõigil ei õnnestu hästi stressirohketes, konkurentsivõimelistes grupitegevuskeskkondades. Oli meeskonnaliikmeid, kes jäid oma grupi projekti ülimalt tehnilise laadi tõttu täielikult kõrvale ja mõned inimesed lihtsalt vihkasid ürituse võistluslikku olemust.
Meie parim versioon kõrvalprojektidest oli see, kui tegime sellest konkurentsi kogemuse asemel koostööpartneri ja lasime töötajatel valida, millise ideega töötada. Inimesed tegelevad kõige rohkem ja annavad endast parima, kui jõuavad tegeleda neid huvitavate asjadega.
2. Ideed nõuavad lahendusteks saamiseks tahtlikke pingutusi ja järelevalvet.
Meie kolm esimest kõrvalprojektide kordust olid ideed, mille töötajad olid loonud ja mille kallal töötasid juhideta meeskonnad. Lõpptulemus, ehkki fantastilised ideed, ei olnud sageli meie ärieesmärkidega kooskõlas.
Oleme leidnud, et oleme määranud ärijuhid meeskondadele nende viipade ja eesmärkide andmiseks. Kõik mängivad endast parima, kui teavad mängureegleid ja kui neil on treener, kes neile võidu näitab.
Sel aastal panime meeskonnale eesmärgiks luua meie ettevõttes töötajate ressursirühmad. Määrasime tegevsponsori ja meeskonnajuhi. Mõne tunni pärast pidas meeskond suurepärase ettekande, alustas meie esimest ERG-d koos juhtide ja liikmetega ning lõi protsessi selle alustamiseks tulevikus.
3. Osakondadevaheline koostöö soodustab usaldust ja innovatsiooni.
Igas iteratsioonis on meie meeskond nimetanud kõrvalprojekte üheks parimaks asjaks, mida meie ettevõte igal aastal teeb. Nad ütlevad meile, et neile meeldib tutvuda kolleegidega teistest osakondadest ning õppida, mida nad teevad ja kuidas nad seda teevad. Kõik leiavad ühisosa ja tunnevad end kõrvalprojektide järel ettevõttena lähedasemaks.
Kuna meeskonnad on tahtlikult ristfunktsionaalsed, jõuame lõpuks ideedeni, mida tavalises tööpäeva keskkonnas poleks kunagi tulnud, näiteks täiesti uus ja automatiseeritud viis klientidega ühenduse loomiseks. Mõned neist ideedest on muutunud meie toote, teenuse ja meeskonna mängumuutjateks - mõjutades otseselt meie põhirida.
Kõrvalprojektide elluviimiseks ei pea olema Google'i ressursse. Selle aasta jaanuaris pühendasime umbes kaheksa ettevõttetundi kõrvalprojektidele ning oleme juba näinud lahendustest ja seltsimehest tulenevaid eeliseid.
