Eesmärkide järgi juhtimine on tehnika, mida rakendatakse peamiselt personalijuhtimisel. Oma olemuselt nõuab see teadlikku eesmärgi sõnastamist ajaperioodideks (nagu järgmine kalendri- või majandusaasta); eesmärgid registreeritakse ja seejärel jälgitakse. Juhtimisguru Peter Drucker (1909–2005) õpetas ja kirjeldas tehnikat kõigepealt 1954. aasta raamatus ( Juhtimise tava ). Druckeri sõnastuses nimetati seda tehnikat „eesmärkide järgi juhtimiseks ja enesekontrolliks“ ning Drucker nägi selles ühte „juhtide juhtimise“ vormidest. See sai populaarseks 1960. aastatel, selleks ajaks lühendatult MBO-ks, enesekontrolli osad enam-vähem unustatud, vähemalt sellest teemast rääkides. See koges nii üles- kui ka allapoole suundumist: seda hakati rakendama kogu organisatsioonile ja juhtimistasandist madalamatele töötajatele, nii et paljudes korporatsioonides töötasid paljud töötajad eesmärkide sõnastamisel vähemalt korra aastas. See oli ja on tegevus, mida harrastatakse valdavalt suurtes korporatsioonides, ehkki see levis 1970. ja 80. aastatel keskmise suurusega ettevõtetesse ja muudesse organisatsioonidesse. 2000. aastate keskel vaadeldakse seda paljudes ringkondades kui mõnevõrra dateeritud tehnikat, mis pole dünaamilise infoajastu kiirete muutuste ja ebakindlusega hästi kohandatud. Kuid sellel on jätkuvalt pühendunud ja entusiastlikud toetajad. Praeguses praktikas on see ka muutusi ja täpsustusi läbi teinud.
MBO BASIC
Planeerimine on MBO-d toetav keskne mõiste selles mõttes, et üksikisikutel ja organisatsioonidel läheb paremini eesmärke sõnastades kui ainult üksi töötades või elades - lihtsalt reageerides kriisidele ja sündmustele. Kui organisatsioonil on selged eesmärgid ning juhid ja töötajad on seadnud endale eesmärgid, mis toetavad ja ühtlustavad ettevõtte eesmärke, siis juhib ettevõtte tegevust teadlike motiivide kooskõlastamine ja korraldamine. Seega liigub eesmärkide järgi juhtimine ettevõtte planeerimise allapoole, nii et see muutuks isiklikeks eesmärkideks. Kuid MBO sõnastati alati pigem kollektiivse ja juhendatud tegevusena kui isikliku distsipliinina - just selleks, et eesmärke saaks koordineerida. Eesmärkide seadmine on iga-aastane harjutus. Töötajal palutakse seada viis kuni kümme isiklikku eesmärki; ideaalis peaksid need olema mingil viisil mõõdetavad. Eesmärke arutatakse juhendajaga ühe taseme võrra kõrgemal. Kui eesmärgid on liiga ebamäärased või liiga lihtsad, peab töötaja uuesti proovima. Järgmisena fikseeritakse eesmärgid kirjalikult. Lõpuks viiakse perioodiliselt läbi saavutuste ülevaated eesmärkide osas, juht hindab töötajat. Preemiasüsteemid on üles ehitatud eesmärkide saavutamisele.
MBO sai täisealiseks USA juhtimisajaloo muutuste ja kääride ajal, korporatsioonid reageerisid seejärel Jaapani tööstuse dramaatilisele tõusule ja Jaapani kaubandusinvasioonile - kõige nähtavamalt autoturule. Et olla kindel, et Jaapani ärikultuuril olid teistsugused juured kui ameerikalikul; see sai alguse hõimude ühendustest ja sellel oli väga lojaalne tööjõud, keda kahtlemata toetab Jaapani eluaegne tööhõive. Vahepeal oli ettevõtja loomingulisel energial põhinev Ameerika süsteem kujunenud väga suurteks ja bürokraatlikeks organisatsioonideks. Selles keskkonnas imetleti ja jäljendati Jaapani tehnikaid - MBA programmide juhtimisel ärikoolides. Tekkisid 'kvaliteediringid' ja ettevõtted võtsid kasutusele numbrilise kvaliteedikontrolli - jaapanikeelse tehnika, mille jaapanlased olid ameeriklaselt dr W. Edwards Demingilt õppinud ja seejärel täiustanud. Nende meetoditega koos edendati ka muid uuendusi, mis kõik põhinesid veendumusel, et lojaalsust saab koolitada ja pühendumist esile kutsuda: sellised fraasid nagu „õppiv organisatsioon“, „täielik kvaliteedikontroll“, „meeskonna juhtimine“, „maatriksi juhtimine“. Selles keskkonnas tekkisid ümberkujundamine ja võimestamine koos konsultantide ja gurude pataljonidega, kes õpetasid seda teed.
sodiaagimärk 12. augustiks
Plussid ja miinused
Eesmärkide järgi juhtimise aluseks olev põhimõte põhineb tarkusel: 'Kui te ei tea, kuhu lähete, siis kindlasti sinna ei jõua.' Igasuguses keerulises tegevuses on planeerimine hea - olgu selleks pulm või uue toote tutvustus. Kõrgelt motiveeritud inimestel on teadlikud eesmärgid, nad taotlevad neid keskendunult ja ei puhka enne, kui nende eesmärgid on täidetud. Efektiivsetel inimestel on ülesandeloendid - paberilehtedel, personaalsetel digitaalsetel assistentidel või peas. Mõnes mõttes on MBO lihtsalt ülesandeloendi pikendamine pikema perioodi juurde koos mõne täiendava täpsustamisega: eesmärgid peaksid olema mingil viisil täpsed ja mõõdetavad. Mõõtme avastamine iseenesest viib eesmärgile lähema tähelepanu pööramiseni. Kui eesmärk on lai ja ebamäärane („Suurem kliendirahulolu“), võib mõõtmise otsimine selle täpsustada („Vähendage tootlust 80 protsenti“) - milline eesmärk suunab siis õigemini tähelepanu ettevõtte kvaliteediprobleemidele või halvale pakendile. Suunatud, eesmärgipõhine tegevus toob kaasa igasuguseid eeliseid, sealhulgas ressursside tõhusama kasutamise, kokku hoitud aja ja ka suurema moraali. Seevastu ettevõtted ja üksikisikud, kes lihtsalt “käivad vooluga kaasas”, võivad leida end “minema pühitud”. Võib öelda, et tõhusad juhid ja töötajad harjutavad MBO-d teadlikult või mitte.
MBO negatiivsed küljed on tingitud peamiselt tehnika enam-vähem läbimõtlematust ja mehaanilisest - ning hulgimüügilisest - rakendamisest. MBO-d tutvustati ja kasutatakse siiani tavaliselt ülaltpoolt tuleva harjutusena ning seejärel manustatakse seda numbritega. Sageli nõutakse suhteliselt kitsa ja sirgjoonelise ametijuhendiga töötajatelt (mitte ainult juhtidelt) pead kratsima ja täpselt kindlaksmääratud arvu eesmärkidega välja tulema. Kui tehnika ei vasta ametijuhenditele hästi - kui ainsad mõistlikud eesmärgid, mida töötajad suudavad välja mõelda, on ülesannete ümbersõnastused, mida nad igal juhul tegema peaksid, saab harjutusest rituaal. Inimrühmad teavad instinktiivselt, kui tehnika on pro forma. Sel põhjusel tõid paljudes organisatsioonides õppused paberil registreeritud ja vihikutesse kantud üksikasjalikud eesmärgid rutiinselt unarusse. Kogemus on näidanud, et MBO töötab suhteliselt hästi seal, kus juhtkond juhib ja edendab aktiivselt eesmärgi saavutamist. Kuid sellistes olukordades on raske teada, kas see oli MBO programm või juhtimine mis tegelikult tulemusi saavutas.
LLC, Performance Solutions Technology tegevjuht ja MBO kriitik Rodney Brim tõi välja neli põhjust MBO tehnika nõrkuse jaoks. Ta uskus, et meetod langes 1990. aastate alguse turu tagasihoidlikkuses, kui juhtide tähelepanu köitsid „vähendamine”, „õige suuruse määramine” ja muud toimetulekumehhanismid. 'Turu tõusu ja Interneti-kulla alguse tõttu,' kirjutas Brim, 'libises eesmärkide järgi juhtimine minevikku. Tundus, et mõiste „juhtimine” kaotas tunde veenvast huvist. Rikkused loodi tehnoloogia, omandamise, millegi uue, veebiga seotuse, mitte (taeva pärast) töö efektiivsuse haldamise põhjal. ' Brimi nõrkuste arv sisaldab järgmisi punkte:
- Rõhk pigem eesmärkide seadmisel kui plaani koostamisel.
- Keskkonnategurite, sealhulgas olemasolevate või puuduvate ressursside alahindamine ja juhtkonna osaluse oluline roll (juba eespool viidatud).
- Puudulik tähelepanu ettenägematutele ettenägematutele olukordadele ja šokkidele - mis muudavad eesmärgid mõnikord ebaoluliseks.
- Lõpuks hooletus inimloomusest.
Viimase punkti kohta kirjutas Brim: „Inimesed, kogu maailmas, seavad igal aastal eesmärke, kuid ei järgi neid lõpuni. Võib arvata, et see on käitumise kaudu järgitud eesmärk. ' Brim juhib tähelepanu sellele, et ettevõtjad on sellest tendentsist hästi teadlikud, mis on üks põhjus, miks treenivad klubid müüvad prognoositavalt esimesel aastal rohkem liikmeskondi, kui nad plaanivad aasta läbi toetada. Probleemne eeldus on see, et kui saate hakkama eesmärkide ja eesmärkide järgi, korraldavad otsearuanded ja meeskonnaliikmed oma töö selle järgi, mida te haldate, nt. samad eesmärgid ja eesmärgid. '
MBO JA VÄIKE ÄRI
Väikeettevõtte omanik, kellel on ebamäärane tunne, et tema ettevõte võib olla kohane, võib soovida keskendumise taastamise eesmärgil uurida juhtimist eesmärkide järgi. Omanikule on tõenäoliselt kasulik, kui ta loeb ühe või kaks selleteemalist raamatut, sealhulgas Druckeri enda teose, mis on saadaval pehmekaanelisena - ja proovib siis seda meetodit enda peal. MBO oli algselt kontseptualiseeritud juhtide juhtimisvahendina - juhid eeldasid olevat oma olemuselt motiveeritud. MBO töötab hästi, kui selle põhimõtted on sisemine . See kipub ebaõnnestuma, kui see kehtestatakse. Selle suured eelised peituvad planeerimisel, mida see nõuab. Väikeettevõtte puhul langevad ettevõtte plaanid ja omaniku isiklikud plaanid sageli kokku, andes MBO-le ideaalse ulatuse. Sõnastamise nõue mõõdetav eesmärgid on hea distsipliin. Ja 'plaani töötamine' rakendades 'enesekontrolli', võib tuua üsna käegakatsutavat kasu. Kogemused selle tehnikaga, mis on üle 50 aasta vana ja loendavad, näitavad, et juhtkonna pühendunud kaasamine on edu jaoks ülioluline. Kui MBO töötab omaniku jaoks hästi, võib omaniku entusiasm mõjuda nakkavalt teistele ettevõtte juhtidele. Tehnika kasutamine mõnest võtmehaldurist kaugemale on problemaatilisem.
alan paksu netoväärtus 2015
Piibelgraafika
Batten, Joe D. Üle juhtimise eesmärkide järgi: juhtimisklassika . Ressursiväljaanded, detsember 2003.
Brim, Rodney. 'Juhtimine eesmärkide ajaloo ja evolutsiooni järgi.' Performance Solutions Technology, LLC. Saadaval alates http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Juhtimise tava . Uuesti väljaanne. Collins, 26. mai 1993.
Weihrich, Heinz. 'Uus lähenemine MBO-le.' Juhtimismaailm . Jaanuar 2003.
tegemist kalade mehega
