Igal aastal räägin nende ettevõtete kohta üksikasjalikult ligi tuhande tegevjuhiga. Üks võtmeteemadest, millest ma kõigi nende tegevjuhtidega räägin, on nende strateegia tulevase kasvu saavutamiseks. Ükskõik, kas laiendada äri geograafiliselt või isegi siseneda uutele arenevatele turgudele, on igal tegevjuhil valida, kuidas see kasvueesmärk saavutada.
Selgub, et hoolimata sellest, mis on teie kasvueesmärk, on teil sinna jõudmiseks kolm võimalust: ehitada, partner või osta.
Lubage mul selgitada, mida ma mõtlen iga sellise võimaluse all.
1. Ehitamine.
Kasvustrateegia rakendamisel on teie esimene võimalus käivitada uus projekt ise, investeerides oma ressursse ja andeid selle ülesehitamiseks. Ehitamine hõlmab ka õppimist, kuna kindlasti on asju, mida te uues ruumis ei mõista, ja õpitakse töö käigus. Ehitamisel on mitu peamist eelist, sealhulgas võime täielikult kontrollida. On ka asjaolu, et kõik, mis teie kasvu kaudu koguneb, on teie enda kogutud. See ei tähenda, et ehitamise otsustamine ei kujuta endast ka mingit ohtu. Üldiselt võtab see rohkem aega kui muud võimalused, minu viidatud teadmiste puudumise tõttu on võimalik teha suuri vigu ja peate kogu kapitali investeerima, nii et see pole odav.
Suurepärane näide ettevõttest, kes õnnestus Koostage kasvustrateegia on Loctite , liimifirma. Mitu aastat tagasi otsustas ettevõte, et kasvu eesmärk on müügi kahekordistamine. Ja selleks otsustas ettevõte kahekordistada oma müügijõudu. Teisisõnu, nad otsustasid investeerida kasvu suurendamisse, palgates, koolitades ja investeerides uutesse müügiinimestesse, mis kahekordistasid nende müügijõudu - see tekitas palju riski, kuni see uus müügimeeskond hakkas tootlikuks muutuma. Kuid lõpuks osutus see targaks investeeringuks, kuna ettevõte suurendas oma müüki vaid mõne aastaga enam kui kahekordselt.
2. Partner.
Kasvustrateegia käivitamisel on teine võimalus leida teine ettevõte, kellega saaksite oma eesmärki saavutada. Oma populaarses raamatus Plaan miljardini , autor David Thomson analüüsis seitset tegurit, mis võimaldasid ettevõtetel saavutada miljardi dollari suuruse aastase tulu. Ja peaaegu kõigil Thomsoni uuritud ettevõtetel oli see, mida ta nimetas 'suure venna' partneriks, see tähendab suuremat enam asutatud ettevõtet, mis aitas neil pääseda kohtadesse ja turgudele, kuhu nad ise ei jõudnud. Parimad partnerlussuhted kasutavad ka erinevaid tugevusi, mida iga partner lauale toob, näiteks ressursid, talent või turulepääs.
Klassikaline näide a Partnerstrateegia niimoodi tasub see end suures plaanis ära siis, kui helistas tollal tühi idufirma Microsoft tegi koostööd arvutihiiglasega IBM, et müüa operatsioonisüsteem MS-DOS oma arvutites. IBM pani MS-DOS-i igale müüdud arvutile. Parima tehnoloogiaga pakutav Microsoft leidis partneri, kes aitas seda tehnoloogiat levitada oma tohutu levitussüsteemi kaudu kogu maailmas - midagi, mida Microsoft ei oleks toona kunagi teinud. Ilmselgelt teame, mis juhtus pärast seda, kui miljonite arvutitega loodi see rand.
Partnerluse üks negatiivne külg on aga see, et hoolimata sellest, kui edukas sa oled, pead sa siiski oma partneriga saadud kasu jagama. Samuti on probleemiks otsuste tegemise ja kontrolli jagamine oma partneriga - see on dünaamika, millega mõned organisatsioonid saavad paremini hakkama kui teised.
3. Omanda.
Teie kolmas võimalus oma kasvustrateegia paika panemisel on ettevõtte omandamine piirkonnas, kuhu soovite laieneda. Selle lähenemisviisi tagurpidi on see, et see on tavaliselt kiire viis uutele turgudele sisenemiseks ja uute teadmiste omandamiseks. Kuid on ka potentsiaalseid negatiivseid külgi, eriti kui te ei tea, milliseid küsimusi küsida selle kohta, kas teie omandamise sihtmärk sobib teie organisatsiooniga hästi või mitte. Nagu teame, ei suuda paljud omandamised rahalisi või tulemuslikke ootusi täita, sest ühendav ettevõte ei ole oma korralikke kodutöid teinud.
mis on sodiaagimärk 21. oktoobril
Töötasin krediidi- ja inkassoturul kiiresti kasvava ettevõttega. Nad töötasid suurte mitme ühikuga elamukompleksidega, et aidata üürnikelt tasumata üüri koguda. Kuid ettevõte soovis veelgi kiiremini kasvada, seetõttu vaatas ta omandamisi, et oma eesmärke kiiremini saavutada. Esimene tehing, mille nad tegid, oli meditsiinikollektsioonide firma ostmine - mis oli midagi kaugel nende enda erialast. Kui paberil oli mõte laieneda uuele turule, oli ettevõte varsti aru saanud, et omandamine oli viga, kuna nad ei teadnud piisavalt meditsiinikollektsioonide tööstust. Nende õnneks parandas ettevõtte kursus ja tõdes, et kui nad kavatsevad omandada, peaks see olema elamukollektsioonide turul, kus nad võiksid püüda olla selle valdkonna parimad. Lõpuks tegid nad seda ja leidsid suurt edu.
Nende viga oli uskuda, et omandamine on pikemaajalise kasvu eesmärgi saavutamiseks pigem strateegia kui taktika. Nende puhul nende põhituru kasv koos kinnisvaraostudega.
Seega, kui teie organisatsioonil on aeg mõelda, kuidas see peab kasvama, et täita oma pikaajalisi eesmärke, valige hoolikalt, millise taktika osas: ehitada, partnerida või osta. Mõni neist kolmest võimalusest võib olla vastus eesmärgi saavutamisele, lihtsalt enne päästiku tõmbamist veenduge, et esitate õigeid küsimusi - ärge lihtsalt segi ajada strateegia taktikat.
Jim on enimmüüdud raamatu autor, 'Suured tegevjuhid on laisad' - haarake oma koopia Amazoni tänasesse päeva!
