Sisse Mässuliste juhtimine: kuidas areneda ebakindlatel aegadel (Post Hill Press, 2021), autor Larry Robertson kirjutab uut tüüpi juhtimisest, mis sobib nende ebakindlate aegadega ja võimaldab organisatsioonidel areneda: mässuliste juhtimine. Mässuliste juhtimine pole see, mida võite eeldada. See on uus mõtteviis mõtlemiseks ja juhtimiseks, mis on asjakohane ettevõtte igal tasandil. Viis peamist arusaama määratleb selle. Järgmine katkend tema raamatust kirjeldab kolmandat arusaama: 'See on kultuur, rumal.'
Ebakindlatel aegadel õitsengu osas on mässuliste juhtidel selge, mis on peamine: 'See on kultuur, rumal.' See lause kõlab tagasi Bill Clintoni esimesele ovaalse büroo kandideerimisele ning tema kampaaniajuhile ja poliitilisele nõunikule James Carville'ile. Carville ütles kuulsalt: 'See on majandus, rumal,' on tõusnud olukord, kui kandidaat ja kampaania ei suutnud majandust tunnustada kui valijate seas prioriteediks ning seda oma plaanides ja lubadustes kinnistada, poleks ovaalset kontorit. „Rumal on sama rumal, nagu oleks”, nii oleks Forrest Gump selle kokku võtnud.
Juhid räägivad sageli kultuurist, mis on nende edu jaoks oluline. Ometi lähevad nad harva rääkimisest palju kaugemale. Miks? Miks, teisisõnu, ei ole kultuurile keskendumine enamiku juhtide prioriteet - prioriteet selles mõttes, et seda käsitletakse sama põhimõttelise, strateegilise ja sama tähtsana kui mis tahes vara, mis mõjutab alumist joont? Tegelikult soovitaks hämmastavalt palju liidreid seda teha, mida nad ütleksid veendumuse kohaselt, et nende juhitud inimesed on kultuurist suuresti teadlikud ja üldiselt rahul. Probleem on selles, et andmed lihtsalt ei toeta seda. Viimase kümnendi uuringud lükkavad nende järelduse ülekaalukalt ümber. Nii tehke ka paljusid põhiridu. Kuid on sügavamalt juurdunud ja ohtlikum põhjus, miks me ei sea kultuuri esikohale.
Enamikus organisatsioonides, meeskondades ja isegi kaasaegsetes ühiskondades ei pea me kultuuri keskseks prioriteediks. Selle asemel mõtleme kultuurile kui tulemusele, mitte juhile; taustaks, mitte keskse tähtsusega prioriteediks, mis see peaks olema; ja amorfse asjana, mitte täiesti käegakatsutava tööriistana, mis võib olla mis tahes meeskonna suurim konkurentsieelis.
Paljude jaoks on kultuur endiselt raskesti mõistetav, rohkem kontseptsioon kui tegelikkus ja midagi raskesti määratletavat. Mässuliste juhtimisorganisatsioonid usuvad, et see on vastupidi. Huvitav on ka see, kui palju nende kultuuri definitsioonid üksteisega ritta lähevad ja samu elemente jagavad. Küsisin Walmarti Russell Shafferilt, kuidas ta kultuuri määratleb. Shafferi juhtumisi on globaalse kultuuri, mitmekesisuse ja kaasatuse juhina pealkirjas ja vastutusalal just „globaalne kultuur”. Mida ma tahtsin teada, ei olnud mitte ainult tema kultuuri määratlus, vaid see, kuidas ta selle ettevõttes inimestega räägib. Kuidas aitab ta neil avaldada tõde, mis kultuur praegu, sel hetkel on? Kuidas aitab ta neid kultuuri liikumisel millegi uue või parema poole? Siin ta ütles.
'Minu jaoks olen seda alati kirjeldanud kui' asju, mida me kõik teeme '- kes iganes me ka ei oleks: näiteks Walmart, perekond, riik või usk,' ütles ta. Tema määratlus on silmatorkav oma lihtsuses, lõigates läbi kogu marli, mis mõnikord varjab vaate haarata kultuuri pekslevat südant. See on ka konkreetne. Shafferi kirjeldus muudab kultuuri koheseks ja aktiivsemaks. „Need asjad, mida me teeme” teeb selgeks, et kultuur pole see, mida me tegime või mida me võiksime teha; seda me teeme praegu, sel hetkel. See on aktiivne määratlus, mitte teoreetiline, vaid rakendatud. Omamoodi nagu terviklikkus.
'Kultuur on meie tegevuses väärtused, selged ja lihtsad,' selgitas Shaffer. 'Kuidas need väärtused ilmnevad meie tegevuses? Kas meie käitumine sobib nende väärtustega? Kui tihedalt (kas see sobib) ja kas see võiks olla veel lähemal? Minu jaoks, 'ütles ta,' muudab see kultuuri igaveseks aktiivseks. See, mida teete ühe hetkega, võib olla see, mida soovite, et teie kultuur välja näeks. Kuid kui unistused kõrvale jätta, siis on see kõik, mis see tol hetkel on. Niisiis, ma arvan, et kultuur on pigem mõõt kui määratlus; see on igavene lakmuspaber. Mõne jaoks on see arvestamine. '
Kui ma rääkisin Airbnbi globaalse mitmekesisuse ja kuuluvuse juhi Melissa Thomas-Huntiga, kirjeldas ta seda sarnasest vaatepunktist, lisades tekstuuri nagu ta tegi. „Kultuur tuleneb inimeste käitumisviisist, suhtlemisest, asjadest, millele raha antakse, kasutatava või kuuldava keele markeritest, mis on selle kõige suhtes sanktsioneeritud ja mis on tabu. Asjad, mida me väärtustame - tegelikult väärtustame, kinnitavad seda, mis on kultuur, mitte ainult see, mida me ütleme, vaid ka käitumine, mis näitab, mida me väärtustame. Võite väita, et kultuur on väike, kuid kui see ei ulatu kõige väiksematesse osadesse, tähendab see vähe. '
Mida Thomas-Hunt ja Shaffer teavad, on see, et kultuuriline selgus ja selle kõige muu keskseks tegemine tegelikult toimib. See muudab meeskonnad ja organisatsioonid kohanemisvõimeliseks ka kõige äärmuslikes ebakindluse tingimustes. Alumine rida: peame muutma kultuuri käsitlemist ja prioriteediks seadmist, kui tahame areneda ebakindlatel aegadel.
Välja võetud Mässuliste juhtimine: kuidas areneda ebakindlatel aegadel. Autoriõigus 2020, autor Larry Robertson. Katkestatud Post Hill Pressi loal. Selle väljavõtte ühtegi osa ei tohi ilma autori või kirjastaja kirjaliku loata reprodutseerida ega uuesti printida.
