Nagu VC Ben Horowitz on rõhutanud, on negatiivse tagasiside andmine üks kõige ebaloomulikumaid asju, mida juhid peavad õppima. Oleme suhelnud ole kena - mitu korda sa ema sulle ütlesid: 'Kui sul pole midagi toredat öelda, ära ütle üldse midagi?' - kui ütlete oma meeskonnale, et neil läheb halvasti, rikub see meie sügavat soovi teha inimesed õnnelikud.
Selle tulemusena tegelevad paljud juhid taktikaga, mida kõnekeeles tuntakse kui 'sh-t võileiba' või kui olete viisakas seltskonnas, siis 'kiitusvõileiba'.
Sh-t võileib ei tööta.
Isegi kui te pole seda mõistet kunagi kuulnud, on teile peaaegu garanteeritud, et teile pakutakse sellist võileiba teie tööelus. Juht alustab kiitusega, pakub seejärel kriitikat, seejärel sulgeb taas kiitusega, muutes negatiivse tagasiside väidetavalt meeldivamaks, pannes selle kahe komplimendi vahele.
Näete, miks see meeldiks meie inimestele meeldivatele instinktidele. Ainult seal on üks suur probleem. Sh-t võileib ei tööta.
Chicago ülikooli käitumisteaduse professor Ayelet Fishbach viis läbi katse, kus pool klassi annab teisele poolele üks-ühele tagasisidet, teatas New York Times . Tagasiside andjad pidid oma klassikaaslastele teatama, et neil läheb halvasti, kuid väidetavalt kritiseeritud õpilased arvasid lõpuks, et neil läheb hästi.
Miks? Esiteks kipuvad inimesed blokeerima negatiivse teabe, mida nad ei taha kuulda. Kuid teiseks on „negatiivne tagasiside sageli maetud ja mitte eriti konkreetne,” selgitas Fishbach. Teisisõnu, sh-t võileib töötab liiga hästi, varjates tagasisidet selleni, et see jääb täielikult vahele.
Tavaline lähenemisviis tagasisidele 'lahjendab sõnumit ja jätab inimese täiesti segaseks, kas ta oli täiesti vinge või peab midagi parandama,' nõustub Google'i inseneridirektor Sarah Clatterbuck hiljutine halli aine podcast .
Parem viis negatiivse tagasiside pakkumiseks
Õnneks ei kritiseeri Clatterbuck juhtide jaoks lihtsalt tavalist sh-t võileiva lähenemist. Lisaks pakub ta lihtsat ja tõhusamat alternatiivi. See taandub neljale põhietapile:
- Pange tähele käitumist, mis takistab töötajat.
Selgitage, miks käitumine põhjustab probleemi.
Las isik peegeldab käitumise olulisust.
Lõpuks laske neil välja mõelda, kuidas seda parandada.
Clatterbuck tutvustab kuulajatele näite selle kohta, kuidas see võib toimida, pakkudes töötaja juhtumit, kes oli oma töö lõpuleviimise hinnangul metsikult väljas, sundides ettevõtet uue rakenduse väljaandmisega viivitama. See pole esimene kord, kui see inimene on uskumatult liiga optimistlik olnud.
Alustage sellest, et ütlete töötajale, et „olete oma hinnangutes sageli suurusjärgu võrra suurem”, ning seejärel kirjeldage viimase rikkumise mõju, sealhulgas tühistatud PR-kampaania ja vajadust vana rakendust kauem toetada. Seejärel küsige: 'Kas saate aru, miks see nii oluline on?' ja oodake, kuni töötaja kajastab tegelikkust, mille te just neile välja panite.
Viimane käik võib olla kõige olulisem. Teie lõppeesmärk on olukorra parandamine inimese käitumise muutmisega, nii et Clatterbuck soovitab teil lõpetada, küsides: 'Mis on teie ettepanek tagada, et seda tulevikus ei juhtuks?'
'Kui lasete inimesel mõtiskleda ja omada, kuidas ta saaks seda tulevikus paremaks muuta, jäävad nad tõenäolisemalt käitumise muutmise juurde, kui soovitan talle, mida ma teeksin,' lõpetab ta.
Kas see tehnika nõuab mänedžerilt veidi rohkem terasest kõhtu? Muidugi, kuid see ei muuda seda tähendusrikkaks. Selge, konkreetne tagasiside on inimeste ainus viis end parandada. Võttes häbivaba, kuid selgesõnalise arutelu, mis keskendub tulevasele käitumisele, pakute oma meeskonnaliikmele palju paremaid võimalusi areneda staartöötajateks, loodate, et neist saavad mõlemad.
